12月21日至23日，工信部人才交流中心制造业企业对标研学系列活动来到东南沿海的战略支点城市——厦门，开启了三天两晚的实践学习活动，来自全国各地的20名制造业企业高管相聚于此，与我们一起为2023年的研学活动画上圆满的句号。

本次研学由中国航空器材集团公司原党委书记、董事长，中国中钢集团公司原总经理，总裁六班班主任贾宝军；厦门市政府驻北京办事处副主任（二级巡视员）郑永泓；工信部人才交流中心干部刘兆一陪同指导，先进制造商学院对标研学项目负责人许婷婷、总裁五班执行班主任朱娜全程带队。

作为厦门第二产业中产值最大的产业类别，2022年厦门电子信息产业规模达4615亿元，并拥有平板显示产业、计算机与通讯设备产业、半导体和集成电路等数条体系完整的千亿级产业链。

#走进天马微电子

12月21日上午，研学班学员来到厦门平板显示产业的标杆企业-天马微电子。天马微电子是厦门打造千亿平板显示产业集群、强化全国唯一的平板显示产业集群试点基地，亦是厦门平板显示产业跨岛发展的鲜明旗帜。

天马新型显示技术研究院（厦门）有限公司总经理、工程师钟健升一行对学员到来表示欢迎，并带领学员参观展厅及产线走廊，实地考察了显示屏生产的智能产线，了解其生产工艺流程以及阵列、蒸镀、模组等各项具体工艺和技术。

座谈会上，MES经理杨文文为学员分享天马微电子智能制造的发展背景、理念愿景与未来发展方向。钟健升补充细数了天马微电子在成长过程中的攻坚克难的经历，包括关键技术攻关、组织变动危机、企业艰苦转型等，为学员展示了一个立体生动的天马微电子发展史。

#走进三安光电

第二站，研学班走进千亿市值的半导体巨头三安光电（总裁三班学员企业）。在极具未来感的高科技展厅里，大家满怀好奇，亲身感受了三安光电LED芯片、III-V族化合物半导体集成电路等高精尖技术的应用，观看了具有科幻感的黑科技产品演示，并品尝了中科三安植物工厂的果蔬。

三安光电的陈东坡博士为学员带来专题分享，介绍三安的光电业务布局、基地布局、全球布局，并展示了三安在多维度多领域所获得的专利。他表示，正是三安在先进技术上的长期积累和持续投入，为三安在应用领域的创新发展奠定了坚实基础。

#走进智联信通

第三站，研学班来到厦门市智联信通物联网科技有限公司（总裁四班学员企业），受到创始人及董事长谢大成先生的热情接待，他介绍了智联信通从智能家居系统、智能工厂管理系统到智慧城市系统的定制化方案，及其在物联网领域的独特优势。

厦门市智联信通物联网科技有限公司专注于城市照明物联网领域产品的研发、应用与数据运营，是一家以路灯杆为核心载体的城市感知网解决方案提供商和运营服务商。研学班学员在这里重点学习感知了智联信通公司集“平台+应用+硬件+数据”一体化的智慧照明综合解决方案。

#走进光莆股份

研学班学员还对厦门半导体照明产业的中坚力量-厦门光莆电子股份有限公司（总裁二班学员企业）进行参访考察，在光莆的智慧展厅和封装车间进行了深度学习，并了解其光电传感器、物联控制模组、LED照明灯具产品和智能家居、紫外杀菌系列产品、智慧医养整体解决方案、教育照明产品等系列产品。

董事长助理陈闪、封装厂长吴巨等出席研学座谈会，分享光莆股份“创造智慧健康的生活”的美好愿景，并展示了光莆第二曲线的构建及第二曲线生态下的战略布局和商业模式。

据了解，光莆股份的核心竞争力来自柔性材料(FPC)20年的研发及制造经验、柔性覆铜材料(5G)7年的研发及制造经验、电镀资质和经验、100+材料专利以及齐全的实验设备。

贾宝军老师、无锡赛迪电子系统可靠性检测有限公司总经理余乃平等就代理商模式、股权激励等热点问题与光莆股份负责人进行了探讨。

对标研学的另一核心作用是为企业搭建彼此沟通、链接合作的桥梁，本次研学，在受访企业大力支持下，研学班学员还与各企业核心高管及相关部门负责人开展了交流座谈会，分享企业优势，置换合作想法。

据统计，福建省乔光电子科技有限公司总经理颜非、深圳市恩普达工业系统有限公司总经理杨长武、湘能华磊光电股份有限公司副总工程师汪延明等学员在座谈中与受访企业积极互动，交流了创业初心、行业趋势、人才调度等话题，并释放“合作共赢”的信号，进一步沟通了合作细节和具体渠道。

12月23日下午，贾宝军老师带领学员对本次研学的主要内容进行梳理回顾。每位学员积极发言，围绕本次研学的收获和感受、个人公司情况介绍展开交流。在聊到企业发展痛点时，学员们以自己的实践经验和思考为同学出谋划策，群策群力的场景为复盘会进一步添彩！

我们选取其中三位学员的学习感受与大家共享：

1

优拓电子（广州）有限公司

总经理 胡小东：

能感受到商学院选择企业的用心，几个对标企业很有代表性。天马微电子、三安光电都是头部企业，智联通信软硬件都有市场特点鲜明，厦门光莆也是明显的外向型企业，这次我们看到了不同企业的成长路径和企业发展解决方案，总体来说收获很大。

2

厦门斯研新材料技术有限公司

运营总监 宋硕：

我主要有三个大的收获，其一是阶段性目标的制定经验；其二是根据所处阶段进行调整的方法和流程；其三是无尘化车间的设计思路，这点对于我们后续搭建和完善自己的车间很有参考价值。

3

美斯顿（天津）催化剂有限公司

生产经理 杨高峰：

这次研学改变了我的既有认知，让我们意识到了自己与行业、与头部之间的差距所在，对标他们的建设水平，我觉得实现企业管理的数字化迫在眉睫，然后要走自动化之路。

课毕，贾宝军老师依次为学员颁发了工信部人才交流中心认定的《工业和信息化部人才能力提升证书》。

5月15号，富士康在印度南部特伦甘纳邦的新工厂正式开始破土动工，投资预计超过5亿美元。

往前探究，早在今年1月15号，手机代工厂和硕集团对外就公开表示，今年预计支出3.5亿美元，用于东南亚产能扩张计划。

去年以来，电子制造业频频出海，已经不是什么大新闻，反而在慢慢成为一种显著的发展趋势。

......

本文内容为深圳市道元实业有限公司董事长、先进制造商学院总裁二班纪律委员王全林于2023年5月27日在《工业出海与国际化布局》课程中分享。

为什么要出海？

# 政策支持

为什么这些制造大厂纷纷出海？

其中最显然是有国家的政策因素，这些年来，随着我国综合实力的不断提升，“一带一路”、双循环发展和RCEP这些政策红利的推动，中国制造的国际化步伐呈现出加速发展的态势。

2022年商务部的统计数据显示，当年我国对外非金融类直接投资金额达到7859.4亿元，增长7.2%，其中，制造业领域投资增长22.4%。

# 经济形势

经济上，国内消费市场的饱和也在加速刺激制造出海，根据海关数据，2022年我国货物贸易进出口总额首破40万亿元，同比增长7.7%，其中，出口总额达到23.97万亿，同比增长10.5%。

与此形成对比的是，去年消费品零售总额同比下降0.2%，消费整体趋势持续走低。

# 社会成本

我国人口红利消减明显，生产成本持续上升，在国内招聘和培训一个劳动力的成本急剧提高。

而越南的作业员月薪范围目前在RMB2000-RMB3000，特别是拥有14.08亿人口大国印度产线员工月薪更稳步在RMB1000-RMB1500的期间，而且一半的人口年龄在30岁以下，这就驱动劳动密集型企业主动向东南亚、非洲这些低成本、低税负国家转移，而首当其冲的，就是各类大型制造业。

# 产业链转移

由于三年疫情的种种影响、中美贸易战及可能出现的地缘风险，加剧了产业链转移大潮，欧美迫切要在中国外备份供应链以抵消中国供应链的波动风险。

不管是消费电子、还是汽车、新能源，这些制造龙头厂商都开始往东南亚转移。

# 市场增量

全球范围看，以消费电子为例，出货量早已饱和，且整体进入下滑趋势，但结构性的机会依然非常大。

比如印度，2022年苹果在印度生产并交付670万部iphone,同步增长40%，销售大增46%，今年一季度，苹果手机在印度销量同比增长50%，占据6%的市场份额且在超高端市场中，市场份额高达62%。

因此，拥有庞大且廉价人口基数的印度，既可以使各大制造业享受廉价的生产资源如土地、劳动力、税收等，又可以通过投资印度，造富当地人们，提高消费力，购买制造出的产品，形成良性增量闭环，复制在中国的成功模式。

道元主营业务正处以消费电子制造行业，切身感受着制造业转移的脉动。

2015年，富士康控股印度一家电子制造服务公司作为他在印度的生产基地，2016年，纬创决定在印度开辟第一家工厂，同一年，立讯精密开始在越南光州投资建厂，2019年在越南云中扩建了第二座工厂，富士康2022年也在越南北江建厂，今年5月在印度动工新工厂并加速本土化研发制造力度。

处在产业生态圈中的我们，必须时刻跟紧产业链的步伐保持同步调发展，否则就会被动陷入落后的境地。

装备制造业如何出海？

# 三种出海模式

目前，主流的制造出海模式主要是以下3种形式。

第一种，进出口贸易，通过国内营销网络向海外市场交付产品或服务；第二种，以海外办事处或子公司的形式建立海外营销网络，通过海外营销获取收入；第三种，海外投资建厂或合并重组，设立海外售后服务中心、海外研发中心。

这三种模式，从前往后的演变就是出海布局从广度到深度的演变。

出海的广度，顾名思义可以理解为海外销售区域的范围，出海的深度，指的是在海外的本土化经营程度。

一般而言，企业出海都经由这三种形式的演变，形成出海三部曲。

我们最为熟知的海尔也是如此。海尔集团在进入美国市场时，采用了“三步走”的海外市场进入策略：

首先，通过出口贸易方式，将自有品牌的产品销售到美国市场，建立品牌知名度和客户基础。

其次，通过设立境外分支机构，进行本土化的营销和服务，增强品牌形象和客户满意度。

最后，通过投资建厂或者并购重组，进行本土化的生产和运营，降低成本和风险，提高市场占有率。

# 道元模式

不同企业出海战略布局的广度和深度，依据不同行业不同市场而定，道元所处的非标自动化装备制造业，在某种程度上是“技术+服务”双轮驱动的，对客户现场服务质量要求高，每进入一个海外区域就要在当地建立服务驻点以及时响应客户需求，所以不适合大规模拓展海外业务的广度，而需要更加往本土化经营的深度去深耕。

道元的出海布局同样是经历了这样三步走的步骤。

首先，通过整机出口贸易方式，向美国、日本、巴西、新加坡、泰国、菲律宾这些地区的客户交付自动化设备和售后服务。

其次，通过在几个集中度较高的海外市场（例如美国、印度、越南）设立长期驻点、办事处和分公司，建立起本土的服务网络，提高现场响应速度，提高客户满意度。

最后，通过在东南亚区域投资建厂，进行本土化的生产和运营，降低成本和风险。

目前，道元的海外布局已经相当完善，在出海广度上，通过与富士康、昌硕、纬创、立讯、歌尔、伟创力等制造大厂在国外的工厂合作交付设备，现在道元的的交付网络已拓展到包含美国、日本、印度、越南、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、印尼、巴西等10个国家，2022年，我们向越南客户交付了260多台设备，向印度交付了超120台设备，海外整体交付数量累积达到600余台。

在出海深度上，我们不止满足于向海外交付设备，2019年开始，在印度和越南建立公司，派了100多名员工长驻在外，为客户提供7*24小时的快速响应服务。

也是2019年，道元在越南投资建立工厂，今年，在印度建厂，从本土招建人才队伍，并在今年不断考察本地合作伙伴，慢慢建立起立足于本地的完整供应链，往本地化生产和运营的方向在经营。

未来，道元的出海策略依然会是专注东南亚市场的纵深发展和本土化发展。

如何将国际化落地成本土化？

# 什么是出海“本土化”

不管是什么类型的企业，“国际化”发展得越好，“本土化”也一定更深。

自动化装备制造业出海的本土化，是指企业在出海过程中，在符合当地市场需求和文化习惯的前提下，通过本地化研发和生产，建立本地化供应链和销售网络，以满足当地市场需求。

# 为什么要重视“本土化”

本土化是事关出海企业能否立足当地的关键点。

像我们装备制造业，交付的设备通常具有交期短、技术高、需求复杂等特点，如果海外客户的设备在国内做好出货了，往往现场还会遇到各式各样的需求，加之部分国家如印度，对中国籍人员入境签证的限制，这种情况下，没有本地技术团队及时响应、没有本地供应商及时供应，很难满足当地客户高效、快速、低成本的要求。

做好本土化，积极适应当地环境，就是给出海加的一个强力盾牌，用来应对现场各种不可预知的意外情况，提高企业运营的抗风险能力。

# 道元 “本土化”进程中对各国风土人情的感受

不同国家，由于文化和思维理念的差异，我们在出海进程中也有不同的境遇和感受。例如：

美国：地大物博，作为移民国家，美国突显出包容性，不同文化和族情的思想碰撞，也产生了丰富的多元文化和科技创新。当地人大都热爱生活、崇尚自由、积极努力、行动力强，比较注重个人独立和彼此尊重。美国在高端技术掌握和全球供应链高效管理上，尤为凸显其优势。

日本：人们彬彬有礼，做事严谨认真，但非常注重隐私和产权保护。我们在交付设备到日本德岛企业进出车间和安装调试的全过程中，所有人员被友好的用移动围棚全面屏蔽，杜绝我们观摩任何其他设备或生产场景的可能性。

越南：同属社会主义体制国家，加之深受中国文化影响，国家营商环境友好，人们勤勉肯干，使得日韩、中国企业产业链的建立较为顺畅，不断扩大在越南投资规模，当地居民收入和生活条件大为改善，城市和乡村贫富差异小，藏富于民。文化的相通，地域的相近，越南本土人民的友善和主动学习中文的热情，也促进了中国同仁和越南本土人民的和谐融合。

以我们道元公司为例，在经历前期但短暂摸索磨合后，本土化开展较为顺畅。值得一提的事例：在我们短短3年的越南本土化进程中，11名常驻越南的中国未婚同事，已有5名同事与越南本土人结婚生子，宜家宜业。

印度：人口众多，较为友善，但体制和全民建设还很散漫薄弱，感受更深的是当地工作开展的步履维艰。首当其冲的是印度对中资企业的各种政策限制，导致我们本土化进程极为缓慢。比如签证，掣肘于印度政府特别针对中国及港澳地区的签证限制，我们同事经历近5个月的等待，仍有大部分人员未能批签，严重影响了我们到本地去有效开展工作的计划和进程。比如印度本土公司设立，如果是中资大陆母公司直接控股，需要长达近1年的批核周期且通过率极低。

另外，由于印度过往以汽车、航空、医疗等实体制造业为主，周期长节奏缓，并未太经历消费电子产业快节奏、高强度、高要求的洗礼，我们频频遭遇各类做不到或“跳票”，如在当地加工紧急配件，我们国内从图纸下发到生产出成品交付24小时内完成已是常态，在印度需要至少2个星期。

印度有很大的人口红利和市场成长空间，但从国家政策和人们意识、素养提升等多纬度，还需要时间和精力去磨合优化。

# 如何建立“本土化”优势

如上陈述，道元在自己的本土化建设中也吃过很多亏，海外人才缺失、语言不通、地缘因素制约，让我们在刚开始进入越南、特别是印度市场的时候遇到了一些阻碍。后来经过几番摸索，我们总结了两个最关键最有效的建设方向。

第一，便是从“人”入手。

今年有个调研发现，海外人才队伍规模与海外业务营收规模呈现强相关的关系。

所以，道元本土化的第一步，就是带起一支能够独当一面的海外人才队伍。这支队伍，一开始只有售后客服，后面增加了海外运营，在这之后，生产和研发人才也会慢慢跟上。

道元从2019年开始往越南派驻人力，从东莞生产基地调派了骨干人才过去，并且在当地招聘了50多人，由骨干带领本地员工实操学习，这几年队伍规模不断扩大，已经稳定扩张到70多人，印度也固定有了40多人的团队。

为了加强海外团队的技能水平，道元建立了专门的海外人才技术培训体系和系统的培训课程，组织海外人才回国内公司总部及国内产线培训学习，建立起明确的技能等级制度供他们不断学习提升。

为加强有效沟通，也特别设立了中文培训及激励政策，对能熟练掌握中文的外籍同事，予以额外奖励津贴。

第二，就是从“物”入手。

当地采购满足当地生产，可以在很大程度上提高设备交付的抗风险能力。所以，构建起本地的供应链也是非常重要的一个点。

今年，道元在印度考察机构件和配件的供应商，同时标准件也开始在本地购买，并设立自己的机加工基地，建立起完整的本地供应链之后，预计未来两到三年内，可以实现设备在现场完全独立的改造调试，三到五年内，可以在当地完成设备整机的设计和制造。

重视人才队伍建设，构建完整的本地供应链，这是道元在东南亚市场出海本地化过程中的两条经验。

最后，欢迎大家一起在评论区留言讨论补充，互相学习。