先制专家说 | 宋志平：企业家如何经营制胜？
企业家如何经营制胜？
是依靠业务选择、联合重组、有效创新、还是共享机制？
中国上市协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平在先进制造领袖人才计划总裁深修班的课堂，与企业家学员进行了一番真诚无私的经验分享。以下为课程部分内容节选，由先进制造商学院整理发布，未经宋会长本人审核，只作学习使用。
01
40年做出两家500强企业
我做了40年企业，也不复杂，只做了3个企业。
1979年，我大学毕业后进入北京新型建材试验厂工作，当过销售员，做了7年销售副厂长，后来做了10年厂长，带领这家国有企业走到上市公司。
2002年，我到中国建材出任董事长，没想到一做就做了18年。刚到这家企业做一把手的时候，它有些困难，只有20亿的收入，通过这18年的经营，19年年底的时候已经做到4000亿收入。
2009年到2014年，国资委让我既做中国建材，又做国药集团，我把国药集团也从300多亿收入做到了2500亿收入。
其实国资委成立时，世界500强里只有两家央企，到了去年，已经有48家央企。现在世界500强中大陆、香港加上台湾一共有133家，我们已经超过了121家的美国。
02
从管理到经营
我在做厂长的时候，有机会到国外去看西门子、奔驰、松下、丰田......发现那时中国公司的管理与国外差距很大。
8090年代，我们大规模的学习日式管理，经历了一次管理热潮。一晃三十几年过去了，如今中国企业在管理层面已经不输于他们，甚至优于他们。
最近我去广汽看电动车流水线，发现他们已经达到完全智能化。现在来看，中国企业的生产线，无论从智能化程度或者管理精细化已经不输给他们。
在管理时代，为什么要特别强调“管理以人为中心”？
因为要让人产生效益、效率。过去水泥厂里面的12000名工人，要通过人的技能、组合、组织等制度让他们充分发挥作用。
而今天，对企业来讲，管理往往不是主要矛盾，经营才是主要矛盾。
我认为对于在座企业家来说，你们应该眼睛向外地对待环境、市场、技术、创新和商业模式的不确定性，然后做出正确的选择。
不是管理不重要，而是经营更重要。
今天给大家讲的经营课，主要想分享面对变化，如何做出正确选择。
经营是什么？经营是做正确的事；
管理是什么？管理是正确地做事。
领导重视经营，部下重视管理，两者相结合，就是企业的全部。
03
如何做有效经营者
有效的经营者要做好五件事。
第一是做正确的选择；
第二是学会整合资源；
第三是学会资本运营；
第四是有效创新；
第五是懂得机制改革。
<1>企业最重要的是选择，战略和战略的核心也是选择
在企业里面，战略是最重要的事情，战略赢是大赢，战略输是大输。战略决定了企业做什么、不做什么，决定了企业的目标和方向。
2009年，哈佛商学院副院长到北京采访我，他问道：“宋先生，让你晚上睡不着觉的是什么事情？”我说担心决策错误，担心自己想错了。
有一次，我和当时世界500强做建材的最大一家公司的董事长聊天，我问他这些年你做的最重要的工作是什么？
他回答我，他收购了700家企业，卖掉了700家企业，他在不停地进行调整，不停地占领新的地方、也不停地再做一些放弃。
战略是一场取舍，我们要占领新的地方，也要放弃一些地方。
当企业在制定战略时，最重要的是先有一个目标，然后缺什么找什么，而不是有什么做什么，这是一个非常重要的战略思想。
企业第一选择战略，第二选择业务。
我主张选业务要突出主业，不要盲目选择很多，我希望大家都能把主业做好。
习总书记说要做实体经济，要实实在在、心无旁骛地做一个主业，这是本分。
大家可以看《隐形冠军》这本书，它讲了德国主要的发展是靠隐形冠军。他认为全世界的隐形冠军应该符合三条，首先市场排列第一，第二一般在50亿欧元，第三就是知名度不高。
这些企业的专业很窄、业务很窄，但是经营得很深。
根据作者的计算，他认为世界上现在有2734家隐形冠军，其中德国有1307家，中国只有68家。
和大家分享一下帕卡德定律，他总结了大企业衰败的三个原因。
第一是人才成长速度跟不上企业成长速度；
第二是机遇太多，眼花缭乱，不知道干什么；
第三是创新战线拉得过长。
我前一段时间去了佛山的海天味业，它现在做到了五六千亿的市值。
我问庞康董事长，你能总结一下过去这些年企业做得好的原因吗？
他回答我，就3点，务实、专业、规范。海天味业主营调味品，这么多年一直扎扎实实在做。
由此我常常在想，是不是所有的好公司，几乎都是这样做的呢。
所以我也主张做业务数量不要太多，最多就是一业为主，两业为辅。
企业第三要选择领导人。
我有两个选择标准，一是政治正确，在中国这很重要，政治正确也指的是德才兼备、以德为先，这样的人才能够走得长远。稻盛和夫引用过中国明代吕新吾的一段话：“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。”
我和大家提到的几个企业家，在日常接触中，我都能感受到他们的人格厚重，所以企业才能做得大。
选择领导人的第二点标准是专业主义者，也就是痴迷者。
痴迷者是早晨醒来，入睡之前想的都是一件事，甚至半夜醒来还在想。
做企业不需要万金油，不需要百事通，我们特别需要的是领导人能够把专业的事情说清楚，把企业做精。
<2>学会资源整合
中国建材组织了上千家水泥企业整合在一起，国药组织600家医药分销在一起。
今天我们来看世界上任何一家大企业，往往都是由一家企业像滚雪球一样滚动式发展起来的，往往都是靠不停地整合发展起来的。
所以企业的发展不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。
<3>有效创新
我用有效这个词来修饰创新，什么叫有效？
现在创新很热，互联网里的最重要的、重复最多的词汇就是创新，但是创新有风险，大家总讲一句话，不创新就是等死，创新就是找死。
有些企业做创新不但没有做好，还导致破产。企业的创新和科学家的创新不一样，科学家为了发明和科技进步，企业的创新要能看到利润、效益，能赚钱的技术才是好技术。
我还建议大家要进行有目的的创新，《创新与企业家精神》一书中提到“有目的的创新可以使创新风险降低90%”，我觉得有一定道理。
有人问有没有创新的方法和模式？回答是肯定的。
我给大家介绍很常见的一些模式，第一个就是自主创新，指的是原始创新和独立创新。从0到1自主创新，从1到1叫模仿创新。
自主创新的特点是难度大、投入大。
比如一个西药可能需要10年投入，10亿美金，最近10亿美金也不够了，这就是小企业做不了的，所以自主创新是大企业做的。
华为一年的研发投入是1300亿元，相当于中科院2年的投入，所以它可以做5G等自主创新。
除了自主创新，还有集成创新，中国现在主要创新模式是集成创新。
在集成创新方面，碳纤维可谓是典范，大家都知道碳纤维不好做，它是材料界里的一颗明珠，现在的波音787和空客380，70%的结构都是用碳纤维做的。
美国、日本卡我们的脖子，不供应给我们。
中国建材与一家民营高科技企业合作，经过13年的时间，现在是中国碳纤维市场70%的供应商。2018年获得了“国家科技进步一等奖”。
我在中国建材还推动了铜铟镓硒薄膜太阳能电池业务的发展。
以前光伏里做的是单晶硅、多晶硅，但是硅材料在生产过程中是个耗费能源的材料。
怎么解决这个问题呢？
在玻璃上面镀上纳米层的膜，就可以像硅电池一样发电。
德国西门子做了几十年，后来壳牌买了去，再后来法国圣戈班又与壳牌合作，法国圣戈班买了去。
圣戈班是全世界最大的玻璃公司，在玻璃上镀一层膜就能发电，圣戈班将它定位成未来的主产品。
但是，2010年欧洲主权债务危机，它做不下去了，工厂已经全线停产。
我们一直盯着这个项目，我觉得中国建材要做这个项目。
他们投资了3.2亿欧元，而我只用2000万欧元进行了收购，包括它在慕尼黑西门子研发园区的研发中心都被收购了。
经过这么多年的发展，中国建材成为薄膜太阳能电池铜铟镓硒和碲化镉技术的全球领导者。
所以集成创新是我极力推崇的一种方法。
课后，宋志平会长为学员签书
<4>机制改革
大家今天能看到，企业发展得好的都是机制好。
什么是机制？我给大家做一个定义：就是企业效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的关系。
2018年，我去找任正非取经，学习华为的机制。
华为的成功一是靠企业家精神，二就是靠机制。
任正非搞了一个财散民聚的分享机制，他自己的股权只有1.01%，但是极大地调动了其他人的积极性。
最后有3句话分享给大家：
稳健中求进步；
发展中求质量；
变革中求创新。
宋志平会长三个小时的诚挚分享给先进制造总裁班的学员们留下了深刻印象。
“战略是一场取舍”、“制定战略先有一个目标，然后缺什么找什么”、“企业的发展不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力”等宝贵经验也点燃了企业经营之路上璀璨的明灯。
企业家精神是一个企业基业长青的重要基础，在与宋志平会长、曹德旺董事长、尹志尧董事长、陈建龙董事长等多位成功企业家学习后，我们深感中国企业家的精神力量之磅礴厚重。
而我们，也未来可期！